Conseil en management de l'innovationInnovation management consulting

L'innovation ne pousse pas hors sol Innovation doesn't come off the shelf

Vireia est un cabinet de conseil indépendant dédié aux acteurs industriels, et en particulier à ceux de la construction, qui veulent donner une direction à leur démarche d'innovation et en faire le levier d'un développement durable. Vireia is an independent consultancy for industrial companies, and for construction in particular, that want to give their innovation a clear direction and make it a lever for sustainable development.

Faire le diagnostic, 3 minutesTake the diagnostic, 3 minutes Prendre contactGet in touch

Innover n'est plus une option. Peu d'entreprises s'en donnent les moyens.Innovation is no longer optional. Few companies give themselves the means.

Les dirigeants d'entreprise le savent : dans un monde instable, une entreprise ne peut plus avancer sans se réinventer. Mais entre la conviction et l'organisation, l'écart reste large. Dans sa dernière enquête mondiale, menée fin 2025 auprès de 4 454 dirigeants dans 95 pays, PwC relève que la moitié des dirigeants placent l'innovation au cœur de leur stratégie, quand 8 % seulement déclarent avoir avancé significativement sur au moins cinq des six pratiques d'innovation évaluées.Business leaders know it: in an unstable world, no company can move forward without reinventing itself. But the gap between conviction and organisation remains wide. In its latest global survey, run in late 2025 among 4,454 chief executives across 95 countries, PwC found that half of CEOs say innovation is central to their business strategy, while only 8% say they have made significant moves on at least five of the six innovation practices assessed.

Sur la transition écologique, on retrouve le même écart. Les PME et ETI françaises affichent le plus haut niveau d'engagement en Europe en matière de décarbonation, 92 % en font une priorité stratégique. Et pourtant, 34 % seulement investissent déjà dans des mesures d'adaptation au changement climatique, le taux le plus bas d'Europe, alors que leur exposition aux risques physiques s'intensifie. La contrainte réglementaire s'ajoute à l'incertitude du marché, et la question devient : par où commencer, et avec quels moyens ?On the environmental transition, the same gap shows up. French mid-market companies show the highest level of commitment to decarbonisation in Europe, 92% make it a strategic priority. And yet only 34% already invest in climate adaptation measures, the lowest rate in Europe, even as their exposure to physical risks intensifies. Regulation piles onto market uncertainty, and the question becomes: where to start, and with what resources?

Sources : PwC, 29^e Global CEO Survey, 2026 · Baromètre Argos-BCG de la transition climatique, 4^e édition, 2026.

Un constat : chaque entreprise bute sur un obstacle différentOne observation: every company hits a different wall

Chez les entreprises de la construction comme chez les autres acteurs industriels, on pourrait penser que les freins à l'innovation sont presque exclusivement techniques. Or ils tiennent très souvent à l'organisation, aux moyens et au temps alloués.In construction companies as in other industrial players, one might assume the barriers to innovation are almost entirely technical. Far more often, they come down to organisation, and to the resources and time allocated.

Les grands groupesLarge groups

Ils ont davantage de ressources, mais des circuits de décision longs. Leurs enjeux : rester agiles, à la pointe, identifier ce qui fonctionne au sein des filiales et le déployer, pour garder une longueur d’avance.They have more resources, but longer decision cycles. Their challenges: staying agile and at the forefront, identifying what already works across subsidiaries and rolling it out, to keep a step ahead.

Missions réaliséesAssignments delivered

Études de marché et des tendances qui touchent le secteur, digitalisation et IA, transition environnementale, évolutions des usages, et ce qu’elles changent concrètement par segment : logement, bureau, bâtiments industriels et logistiques, équipements publics, infrastructures et réseaux.Market and trend studies on what is reshaping the sector, digitalisation and AI, the environmental transition, changing patterns of use, and what they concretely change segment by segment: housing, offices, industrial and logistics buildings, public facilities, infrastructure and networks.
Ateliers avec les équipes, construction d’une feuille de route d’innovation, priorités arbitrées en comité de direction.Workshops with the teams, an innovation roadmap, priorities arbitrated by the executive committee.
Repérage des initiatives qui fonctionnent et organisation de leur déploiement.Spotting the initiatives that work, and organising their roll-out.
Mise en place du pilotage : critères de sélection des projets d’innovation, instances d’arbitrage, indicateurs de suivi.Setting up governance: selection criteria for innovation projects, decision forums, tracking indicators.

Les ETI et PMEMid-size firms

Elles ont souvent grandi vite, parfois un peu trop vite. Sans process défini, leur innovation progresse trop lentement, alors que les donneurs d’ordre attendent d’elles des solutions toujours plus avancées.They have often grown fast, sometimes a little too fast. With no defined process, their innovation moves too slowly, just as clients expect ever more advanced solutions from them.

Missions réaliséesAssignments delivered

Analyse des attentes des grands donneurs d’ordre, exigences RSE comprises.Analysis of what major clients expect, environmental and social requirements included.
Revue des offres : valorisation de ce qui est différenciant, traduit en gains mesurables pour le client.Review of existing offers: bringing out what genuinely sets them apart, translated into measurable gains for the client.
Identification de solutions innovantes à proposer, construction des arguments pour les défendre en appel d’offres.Identifying innovative solutions to bring to market, building the case to defend them in a bid.
Mise en place d’une méthode simple pour innover en continu : dans les offres commerciales, sur le terrain et dans les process.Putting in place a simple method to innovate continuously: in commercial offers, on site and in internal processes.

Les start-upsStart-ups

Leur base technique est généralement solide, mais elles peinent à se développer aussi rapidement qu’elles le voudraient. Leurs enjeux : confronter leurs solutions au marché, les packager et les faire connaître.Their technical base is usually solid, but they struggle to grow as fast as they would like. Their challenges: testing their solutions against the market, packaging them and making them known.

Missions réaliséesAssignments delivered

Positionnement et marketing de l’offre : toucher la bonne cible, mettre en valeur ce qui fait la différence, gagner en visibilité par un travail sur le fond et sur la forme.Positioning and marketing of the offer: reaching the right audience, bringing out what makes the difference, gaining visibility through work on both substance and form.
Benchmark des solutions concurrentes, et analyse des pratiques que la solution vient remplacer chez le client.Benchmarking competing solutions, and analysis of the practices the solution is set to replace at the client.
Accompagnement du développement commercial auprès des grands comptes : cycle de décision, preuves attendues, points de passage obligés.Support on business development with large accounts: decision cycles, the proof expected, the steps no supplier can skip.
Accompagnement des projets pilotes : ce qu’ils doivent prouver, comment le mesurer, chiffrage du retour sur investissement, pour passer du test au déploiement.Support on pilot projects: what they need to prove, how to measure it, what the return on investment adds up to, to move from test to roll-out.

Diagnostic en trois minutesThree-minute diagnostic

Où en est votre entreprise sur l'innovation ?Where does your company stand on innovation?

Douze questions, trois minutes. Elles situent votre entreprise sur deux axes : ce que votre organisation a réellement mis en place, et ce que votre marché exige de vous. Les questions portent sur des faits, pas sur des intentions, et une seule porte sur ce que vous en dites. Un diagnostic complet se mène sur le terrain, avec vos équipes.Twelve questions, three minutes. They place your company on two axes: what your organisation actually has in place, and what your market demands of you. The questions are about facts, not intentions, and only one asks what you say about it. A full diagnosis is run on the ground, with your teams.

Aucune réponse n'est envoyée ni enregistrée, aucune adresse e-mail n'est collectée.No answer is sent or stored, no e-mail address is collected.

L'offreServices

Quatre leviersFour levers

Veille stratégique & diagnosticStrategic intelligence & diagnosis

Détection des signaux faibles de votre marché, cartographie de l’écosystème d’innovation, mesure de votre maturité réelle. Un état des lieux qui parle de votre entreprise, pas d’un secteur en général.Detection of the weak signals in your market, mapping of the innovation ecosystem, measurement of your actual maturity. An assessment about your company, not about a sector in general.

Proposition de valeur et approche clientValue proposition & client approach

Évaluation de la proposition de valeur et du ciblage au regard de ce que le marché attend réellement. Accompagnement des équipes commerciales dans la construction et le marketing de leurs offres.Assessment of the value proposition and the targeting against what the market actually expects. Support for sales teams in building and marketing their offerings.

Structuration de l’innovationStructuring innovation

Process, gouvernance, outils, indicateurs. Passage d’une innovation qui se fait au coup par coup à une innovation pilotée, arbitrée et mesurable.Process, governance, tools, indicators. Moving from innovation that happens case by case to innovation that is steered, arbitrated and measurable.

Conception d’offres durablesDesigning sustainable offerings

Élaboration d’offres viables et durables, alignées sur les exigences RSE de vos donneurs d’ordre. Formalisation, chiffrage de ce qu’elles apportent, et arguments pour les défendre en appel d’offres.Development of offerings that are viable and sustainable, aligned with the environmental and social requirements of your clients. Formalisation, quantification of what they deliver, and the arguments to defend them in a bid.

La méthodeMethod

Au plus près du terrainAs close to the ground as possible

Pas de présentation théorique de centaines de slides, ni de support que personne ne rouvre après la réunion. Une présence sur place, et un maximum d’échanges avec les collaborateurs : équipes commerciales, de production, fonctions support, et les clients quand c’est possible.No theoretical hundred-slide deck, no material nobody reopens after the meeting. Time spent on site, and as many conversations as possible with the people who do the work: sales teams, production, support functions, and clients where possible.

Pourquoi commencer par le terrainWhy start on the ground

Ce n’est pas une simple préférence. Quelques travaux de référence sur les sources de l’innovation pour illustrer cette approche !This is not a mere preference. A few landmark studies on the sources of innovation to illustrate the approach!

Ce qui compte ne tient pas dans un rapportWhat matters does not fit in a report

Ce sont les opérationnels qui savent ce qui bloque, et ce que demandent réellement les clients. Cela ne se transmet pas par écrit. Il faut aller à leur rencontre pour identifier les frictions, et pouvoir proposer des solutions adaptées.The people doing the work are the ones who know where things get stuck, and what clients really ask for. None of that travels in writing. You have to go and meet them to see the friction points, and to propose solutions that fit.

Citation originaleOriginal quote

« When sticky information needed by problem solvers is held at one site only, problem solving will be carried out at that locus, other things being equal. »

Eric von Hippel · Management Science, 1994

Ce qui fonctionne ici ne fonctionne pas partoutWhat works here does not work everywhere

Copier une bonne pratique d’un site à l’autre réussit rarement. Non par mauvaise volonté, mais parce que l’équipe qui la reçoit ne travaille tout simplement pas dans le même contexte.Copying a good practice from one site to another rarely works. Not for lack of goodwill, but because the team receiving it simply does not work in the same context.

Citation originaleOriginal quote

« Contrary to conventional wisdom that blames primarily motivational factors, the study findings show the major barriers to internal knowledge transfer to be knowledge-related factors. »

Gabriel Szulanski · Strategic Management Journal, 1996

Il faut connaître pour reconnaîtreYou have to know in order to recognise

Une entreprise repère d’autant mieux une idée extérieure utile qu’elle s’y connaît déjà un peu sur le sujet. Sans ce minimum, l’information passe sans être vue. C’est pourquoi on part toujours de ce qu’elle sait déjà faire.The more a company already knows about a subject, the better it spots a useful outside idea. Without that grounding, the information goes by unnoticed. Which is why the starting point is always what it already knows how to do.

Citation originaleOriginal quote

« The ability of a firm to recognize the value of new, external information, assimilate it, and apply it to commercial ends is critical to its innovative capabilities. »

Cohen & Levinthal · Administrative Science Quarterly, 1990

Sources : von Hippel, « "Sticky Information" and the Locus of Problem Solving: Implications for Innovation », Management Science, 40(4), 1994, p. 429-439 · Szulanski, « Exploring Internal Stickiness: Impediments to the Transfer of Best Practice Within the Firm », Strategic Management Journal, 17, 1996, p. 27-43 · Cohen et Levinthal, « Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation », Administrative Science Quarterly, 35(1), 1990, p. 128-152.Sources: von Hippel, « "Sticky Information" and the Locus of Problem Solving: Implications for Innovation », Management Science, 40(4), 1994, p. 429-439 · Szulanski, « Exploring Internal Stickiness: Impediments to the Transfer of Best Practice Within the Firm », Strategic Management Journal, 17, 1996, p. 27-43 · Cohen and Levinthal, « Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation », Administrative Science Quarterly, 35(1), 1990, p. 128-152.

Études de casCase studies

Trois missionsThree engagements

2017 → 2021

Structurer l'innovation à l'échelle internationaleStructuring innovation at international scale

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ContexteContext

Chef de service Innovation, Bouygues Bâtiment International.Head of Innovation, Bouygues Bâtiment International.

ActionsActions

Animation d'ateliers « vision et contraintes » sur les chantiers et aux sièges de Hong Kong, Bangkok, Achgabat, Singapour, Miami, La Havane, Abidjan et Casablanca. Définition des roadmaps d'innovation avec chaque comité de direction pays, restitution au COMEX. Roadshows à Singapour et Casablanca.Running "vision and constraints" workshops on sites and at head offices in Hong Kong, Bangkok, Ashgabat, Singapore, Miami, Havana, Abidjan and Casablanca. Setting innovation roadmaps with each country management committee, reporting back to the executive committee. Roadshows in Singapore and Casablanca.

RésultatsResults

Une trentaine d'ateliers menés dans huit pays, 380 participants, 400 participants aux roadshows, 80 Champions primés, pilotage d’un réseau de 15 Innovation Leaders, 60 innovations passées au crible, 20 retenues et déployées.Around thirty workshops run across eight countries, 380 participants, 400 at roadshows, 80 Champions awarded, steering a network of 15 Innovation Leaders, 60 innovations put to the test, 20 selected and deployed.

2021 → 2022

Faire passer l'innovation du laboratoire au chantierTaking innovation from the lab to the building site

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ContexteContext

Direction du pôle R&D dédié à l'accélération de l'innovation, Bouygues Construction. L'objectif était de sélectionner et d'accélérer les innovations de rupture à fort potentiel de gain pour les chantiers.Leading the R&D unit dedicated to accelerating innovation, Bouygues Construction. The objective was to select and accelerate the breakthrough innovations with strong potential gains for building sites.

ActionsActions

Ouverture d'un chantier démonstrateur pour tester les solutions en conditions réelles : grues pilotées à distance, robotisation, ouvriers connectés. Analyse du retour sur investissement des solutions. Travail avec les start-ups partenaires pour la mise en œuvre. Accompagnement pas à pas des équipes terrain.Opening a demonstrator site to test solutions in real conditions: remotely operated cranes, robotics, connected workers. Return-on-investment analysis of each solution. Working with partner start-ups on implementation. Step-by-step support for field teams.

RésultatsResults

Projets présentés à Vivatech en 2021 et 2022. Des solutions passées du prototype à l'usage sur les chantiers.Projects presented at Vivatech in 2021 and 2022. Solutions taken from prototype to everyday use on site.

2022 → aujourd’hui2022 → today

Ouvrir des comptes stratégiques sur un marché en transformationOpening strategic accounts in a market under transformation

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ContexteContext

Développement commercial national et international des offres de The Adecco Group auprès des acteurs du BTP et de l'énergie : recrutement et délégation de personnel, formation et développement des compétences, ingénierie et accompagnement des transitions professionnelles.National and international business development for the offering of The Adecco Group for construction and energy players: staffing and recruitment, training and upskilling, engineering, and career transition support.

ActionsActions

Accompagnement des clients sur leurs enjeux d'emploi, de formation et de transformation. Conduite de projets complexes multi-entités. Négociation et conclusion de projets stratégiques auprès des directions générales clientes.Supporting clients on their employment, training and transformation challenges. Leading delivery of complex multi-entity projects. Negotiating and closing strategic deals with client executive teams.

RésultatsResults

Objectifs commerciaux dépassés. Référente sectorielle auprès des différentes business units et de la direction générale.Commercial targets exceeded. Sector reference for the business units and for group management.

La fondatriceThe founder

Constance Dubourdieu-Amestoy

Mon profil LinkedInMy LinkedIn profile

Quinze ans en innovation, marketing et développement commercial pour le secteur de la construction. Mon constat : les bonnes idées arrivent de partout, du terrain comme du siège. Le défi est de savoir quelles solutions méritent d'être déployées, et comment s'y prendre pour qu'elles le soient vraiment. Tout au long de mon parcours, j'ai cherché à travailler au plus près des opérationnels, pour comprendre leurs points de friction et les accompagner dans la recherche et la mise en œuvre de solutions. D'où l'approche proposée par Vireia.Fifteen years in innovation, marketing and business development for the construction sector. What I have seen: good ideas come from everywhere, from the field as much as from head office. The challenge is knowing which ones deserve to be rolled out, and how to make that actually happen. Throughout my career I have sought to work as close as possible to operational teams, to understand their friction points and support them in finding and implementing solutions. Hence the approach Vireia offers.

Diplômée d'HEC Paris, de l'ISAE-SUPAERO et de l'Université Paris-Sorbonne, Paris IV, j'ai complété cette formation initiale par le certificat d'aptitude à la fonction de Directeur de l'Innovation du Club de Paris des Directeurs de l'Innovation, en 2021, puis par l'Executive MBA du Conservatoire national des arts et métiers, majeure Management de l'innovation, dont le partenariat avec UC Berkeley m'a permis de suivre en 2026 l'Entrepreneurship & Innovation Program du Fisher Center for Business Analytics.A graduate of HEC Paris, ISAE-SUPAERO and Université Paris-Sorbonne, Paris IV, I completed that initial training with the Innovation Director certificate from the Club de Paris des Directeurs de l'Innovation in 2021, then with the Executive MBA of the Conservatoire national des arts et métiers, majoring in innovation management, whose partnership with UC Berkeley allowed me to attend the Entrepreneurship & Innovation Program at the Fisher Center for Business Analytics in 2026.

ParcoursCareer

2022 → aujourd’hui2022 → presentStrategic Industry Leader, Construction & ÉnergiesStrategic Industry Leader, Construction & EnergyThe Adecco Group

2021 → 2022Directrice du Construction LabHead of the Construction LabBouygues Construction

2017 → 2021Chef de service InnovationHead of InnovationBouygues Bâtiment International

2013 → 2017Responsable Marketing & Développement durableMarketing & Sustainability ManagerBouygues Energies & Services

2010 → 2013Chef de projets Partenariats Public-PrivéPublic-Private Partnership Project ManagerBouygues Energies & Services

Formation et certificationsEducation and certifications

2025 → 2027Executive MBACNAM Paris, majeure Management de l’innovationCNAM Paris, major in Innovation Management

2026Entrepreneurship & Innovation ProgramUC Berkeley, Fisher Center for Business Analytics, dans le cadre du partenariat CNAM–UC BerkeleyUC Berkeley, Fisher Center for Business Analytics, through the CNAM–UC Berkeley partnership

2026SAFe AgilistCertification Scaled Agile, Inc.Certified by Scaled Agile, Inc.

2021Certificat d’aptitude à la fonction de Directeur de l’InnovationCertificate of aptitude for the role of Innovation DirectorClub de Paris des Directeurs de l’Innovation

2009Mastère Spécialisé Management de Grands ProjetsAdvanced Master in Major Project ManagementDouble diplôme HEC Paris et ISAE-SUPAEROJoint degree, HEC Paris and ISAE-SUPAERO

2007Master Aménagement & UrbanismeMaster in Planning & Urban DevelopmentUniversité Paris-Sorbonne, Paris IV

LanguesLanguages · français, anglaisFrench, English

virēre

Vireia vient du verbe latin virēre. Il désigne d'abord l'état d'une plante verte et pleine de sève, avant de prendre le sens plus large de prospérer, être florissant.Vireia comes from the Latin verb virēre. It first described a plant turning green, sap rising, before taking the wider sense of thriving and flourishing. The same root as viridis, "green", and viror, "vigour".

Ce mot dit assez bien l'ambition de Vireia : faire de l'innovation le levier d'un développement plus durable, celui d'entreprises qui prospèrent en s'appuyant sur ce qu'elles sont déjà, et dont la croissance profite à leur écosystème.That word says fairly well what drives me: growth that takes root rather than growth that burns out, with a more sustainable world as its foundation as much as its horizon.

Contact

Un projet, une question, une envie d'en parler ?A project, a question, or just want to talk?

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